Sucessão nas organizações familiares foi um dos temas mais aguardados pelos participantes do 17º Conami (Congresso Nacional do Mercado Imobiliário), que aconteceu em São Paulo esta semana. Os palestrantes provaram que é possível conduzir o processo harmonicamente, com profissionalismo e sem estremecer as relações entre parentes desde que se estabeleça uma Governança Corporativa.
Na abertura do painel, o coordenador Leandro Ibagy, que é vice-presidente do Secovi-SC, citou dados do Sebrae que apontam que em cem empresas familiares, apenas 13% chegam à terceira geração e 5% à quarta. “É um tema de real necessidade. É preciso permitir que o sucessor caminhe com as próprias pernas”, disse.
O professor Eduardo Najjar, primeiro palestrante, especializado em pesquisa e projetos de consultoria para negócios familiares, iniciou sua fala com a seguinte premissa: não contrate quem você não pode demitir. “Temos que contratar pessoas por suas competências e não pelas relações familiares ou de amizade”, enfatizou, emendando que isso só se consegue quando há regras bem estabelecidas.
Segundo ele, é preciso profissionalizar a família, mudando a sua forma de pensar. “A família empresária deve ser organizada para governar o negócio e dialogar sobre ele.” A razão do índice de sobrevivência da empresa familiar ser tão baixo ao passar para a terceira e quarta gerações são os conflitos não resolvidos entre a família. A emoção e o lado pessoal devem ser deixados de lado quando se trata dos negócios, orientou.
Najjar recomendou que os atuais líderes se dediquem a preparar as novas lideranças, dando exemplo, estabelecendo processos, antecipando mudanças, promovendo a equipe, entre outras ações. “Líder ‘branca de neve’, que só tem anão em volta, está com os dias contados.”
Na sucessão, o professor falou que dois processos devem ser levados em conta: transição – passar o bastão do comando da empresa para o sucessor – e transmissão – perenizar os valores da família.
No entanto, o líder familiar deve estar preparado para aceitar quando um filho não quiser assumir os negócios. “Os herdeiros devem estar seguros sobre o querem fazer da vida e de suas carreiras. Isso deve ser respeitado. Um processo de coaching é aconselhável.”
O palestrante Fábio Mizumoto bateu na tecla da Governança Corporativa. “As famílias contribuem positivamente para as empresas, desde que estabeleçam regras, critérios, parâmetros. A Governança oferece suporte para a sucessão”, afirmou o professor do Insper e fundador da Uni.Business Estratégia.
Sem esconder seu entusiasmo com as empresas familiares, Mizumoto listou algumas razões do por que este modelo ser melhor, de acordo com alguns estudos: tem melhor rentabilidade, visão de longo prazo e resiliência e o ingrediente “família” faz a diferença para melhor.
Dentre as recomendações feitas pelo professor, destacam-se, além do estabelecimento da Governança Corporativa, a instituição de um Conselho de Administração, um Conselho de Família e um protocolo, onde estarão listadas uma série de regras, como quem estará envolvido nos negócios, elegibilidade, normas de conduta, desenvolvimento individual políticas de distribuição de lucros e de reinvestimentos e de benefícios aos familiares.
Exemplos de sucesso
A segunda parte do painel contou com a participação de Rui Souza, diretor de Varejo da Dudalina, Elbio Fernándes Mera, fundador e presidente do conselho administrativo da Fernandez Mera Negócios Imobiliários, e Paulo Bellini, fundador e presidente emérito da Marcopolo S.A.
Pertencente à segunda geração da Dudalina, fundada em 1965, Rui descreveu o desafio de lidar com 110 herdeiros. “A empresa foi sendo profissionalizada com o tempo. Os familiares têm modo diferente de fazer as coisas, enquanto os profissionais de fora estabelecem planos e cumprem metas, gerando constrangimentos, alguns desconfortos”, admitiu. A empresa hoje tem uma Governança Corporativa que determina as regras do jogo, considerada fundamental, por Rui Souza, para sua perenização.
Elbio Fernández Mera relatou a experiência de transição pela qual a empresa passou, que culminou, em 2008, com seu filho Gonçalo assumindo a presidência. Sem esquecer as dificuldades enfrentadas pelas diferenças de gerações, educacionais e de visão de negócio e liderança entre ele e o filho, que trabalha na empresa desde os 18 anos, Elbio reconhece os méritos do herdeiro. “Levou muitos anos até ele estar maduro para assumir os negócios (que foi aos 41 anos), mas Gonçalo já tem feito grandes coisas, como o processo de expansão, com abertura de escritórios em várias cidades”, relatou, orgulhoso.
Para que a sucessão corra bem, Fernández Mera destacou a importância de se ter humildade recíproca, que, em sua opinião, é necessária para juntar ideais.
Fechando o painel, Paulo Bellini contou a história de sua empresa, que hoje fabrica 130 ônibus por dia nos cinco continentes, e do envolvimento dos herdeiros ao longo do processo de sucessão. “Decidimos que todos os executivos seriam de mercado. É mais fácil substituir um profissional do que um filho”, justificou. Estabeleceram Código de Conduta, Conselho de Controladores, Comitês Executivos de diversos temas (inovação, risco, ético etc) – tudo feito com a participação ativa dos herdeiros. “Passado esse processo, agora temos um novo desafio: a sucessão dos executivos”, disse o presidente emérito da Marcopolo.
O Conami foi uma co-realização do Secovi-SP (Sindicato da Habitação) e da AABIC (Associação das Administradoras de Bens, Imóveis e Condomínios de São Paulo).
Confira as apresentações de Elbio Fernández Mera e Rui Souza